線上還是線下？對品牌公司而言，這成了莎士比亞式的提問，也是一個鏈?zhǔn)降臎Q策反應(yīng)過程。
首先，你要選擇是否嘗試電子商務(wù)？答案若是“是”，那么，如何調(diào)整整體渠道政策——線上與線下是否要區(qū)別待之？如何安撫線下渠道商的敏感的神經(jīng)？如何處理已經(jīng)存在的來路不明的網(wǎng)商？哪一種渠道模式，將成為未來的發(fā)展重心？
目前看來，對此，并沒有范式的答案。而服裝類的品牌公司的觸網(wǎng)進行時，提供的部分啟示是：在觸網(wǎng)之前，大型企業(yè)都已經(jīng)形成了自己的競爭力，與其適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)，不如讓互聯(lián)網(wǎng)盡量融入自己的現(xiàn)有體系。
本報記者 張?zhí)扉?北京報道
去年下半年開始，來找梁凱的企業(yè)明顯多了起來。
梁凱的五洲在線電子商務(wù)(北京)有限公司成立于2007年，主營業(yè)務(wù)是為品牌商家提供電子商務(wù)外包服務(wù)，客戶主要集中在服裝行業(yè)，都擁有自己的品牌，五洲的工作，就是幫助他們完成“水泥+鼠標(biāo)”中鼠標(biāo)的工作。大環(huán)境的轉(zhuǎn)冷，帶來的是五洲在線的小環(huán)境轉(zhuǎn)暖。
除了2008年年初開始合作的老客戶李寧外，包括愛慕、探路者、天宇朗通等客戶都是下半年談下來的，今年2月，五洲單月的銷售額已經(jīng)超過百萬。
“從前沒打算做電子商務(wù)的，現(xiàn)在都擺上了議程，從前在做與不做之間權(quán)衡的，現(xiàn)在大多選擇做，從前在自己做和交給別人做之間權(quán)衡的，現(xiàn)在大多選擇交給別人做。”梁凱這樣概括客戶態(tài)度的轉(zhuǎn)變。
梁凱所說的“轉(zhuǎn)變”，正是易觀國際分析師曹飛2008年最感興趣的事情之一，讓他更為關(guān)注的，是品牌服裝企業(yè)“開始學(xué)會從自身的規(guī)模與核心競爭力出發(fā)，尋找不同的發(fā)展路徑。”
復(fù)制線下
對于不少希望嘗試電子商務(wù)的品牌服裝企業(yè)而言，佐丹奴官方網(wǎng)上商城的成功案例，有著“教科書”般的價值。
自2006年起步的佐丹奴官方網(wǎng)上商城，依靠集團對ERP、CRM和其他供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的全面整合以及共享線下實體門店渠道倉庫的策略，2007年，銷售額已超過4000萬元，而IT部門只有3位工作人員負(fù)責(zé)維護，被譽為“國內(nèi)零售業(yè)最會賺錢的IT部門”。
在去年以前，佐丹奴模式所代表的“官方網(wǎng)上商城”銷售、“直營”等模式，幾乎是傳統(tǒng)服裝品牌進入互聯(lián)網(wǎng)的必然選擇。如今，隨著顛覆者們的入場，情況悄然發(fā)生了變化。
李寧正是“顛覆者”之一。
2008年4月，李寧的電子商務(wù)部成立，然而落腳處略顯“寒酸”——一個淘寶商城上的直營網(wǎng)店。其時，在淘寶等電子商務(wù)平臺上，有超過1000家出售李寧產(chǎn)品的網(wǎng)店，正是這1000多家網(wǎng)店，讓李寧電子商務(wù)總監(jiān)林礪放棄了直接開官方網(wǎng)上商城的做法。
“官網(wǎng)會被當(dāng)成這些網(wǎng)店的靶子，陷入無序和被動的競爭環(huán)境中，品牌的意義肯定大于做生意的意義�！备匾氖�，“網(wǎng)絡(luò)渠道的管理本來就有重要的意義。我們不能面對這1000多家網(wǎng)店，裝作沒看見�！�
林礪想到的解決辦法，是抓大放小，通過授權(quán)將現(xiàn)有網(wǎng)店規(guī)范起來，重塑價格體系，建立一個相對良性的網(wǎng)絡(luò)渠道，換言之，就是將李寧線下的經(jīng)銷商體系復(fù)制到線上。
從在易趣開設(shè)第一家網(wǎng)店至今，黃珂和他的搭檔孔曉健的“店小二”生涯，至今已逾6年，2008年，他們經(jīng)營的古星電子商務(wù)被評為淘寶十大網(wǎng)商之一、年銷售額達到了千萬級的水平，其中絕大多數(shù)來自銷售李寧產(chǎn)品。
在黃珂看來，如果品牌企業(yè)不承認(rèn)電子商務(wù)這個渠道，那么網(wǎng)商能做的，只是幫助經(jīng)銷商銷售存貨而已�！百嶅X，但是沒有意義” 對于古星這樣已經(jīng)“長大”的網(wǎng)商來說，在銷量和星鉆之外，他們更需要一個可持續(xù)的發(fā)展模式和一個認(rèn)可自身價值的體系。而林礪的“收編”計劃，給了古星被承認(rèn)的機會。通過授權(quán)，從零起步的李寧電子商務(wù)部用了11個月，編織出了1家直營店，12家授權(quán)專賣店的線上網(wǎng)絡(luò)，包括林礪在內(nèi)的18個人的電子商務(wù)部，在正式組建后的第四個月開始盈利，“從去年4月到12月，李寧電子商務(wù)部收入增長大概在10倍�！�
“源源不斷有網(wǎng)商來跟我們談，李寧是在敞開懷抱來做這件事。”林礪說。與李寧的合作模式分經(jīng)銷和代銷兩種，除了古星等幾家獲得授權(quán)的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商有進貨和銷售等考核標(biāo)準(zhǔn)，即使是小買家也可以從電子商務(wù)部直接拿貨。
“古星去年達到了千萬級的銷售額，但是在我們看來，一個品牌能帶來的發(fā)展前景遠(yuǎn)不止于此�！秉S珂說，效法線下的同行，李寧的線上經(jīng)銷商們也嘗試發(fā)展自己的線上加盟商，目前，古星在淘寶上已經(jīng)擁有超過30家古星加盟店。
“這是一個很好的輻射狀態(tài)，主要的合作伙伴能夠?qū)⒏〉木W(wǎng)店維護和管理起來，讓你有更多的機會可以看到李寧�！绷值Z說。按照計劃，2009年，李寧將對體系內(nèi)的網(wǎng)店進行更多的統(tǒng)一規(guī)劃，所有經(jīng)銷商將擁有的李寧網(wǎng)店專用的CI和VI，李寧每個季度的推廣主題，都會被做成故事包發(fā)給網(wǎng)店。
李寧模式的階段性“成立”，至少讓傳統(tǒng)企業(yè)意識到，他們所擅長的線下經(jīng)銷體系在互聯(lián)網(wǎng)面前并非一無是處，“直營”也不是B2C電子商務(wù)的唯一選擇。
在曹飛看來，佐丹奴和李寧呈現(xiàn)的是兩種不同的路徑選擇。佐丹奴代表了零售型的企業(yè)，其核心是客戶和渠道的經(jīng)營，早在2006年，擁有2000多家門店的佐丹奴就賣掉了旗下的制造公司，專心打造健全的從倉庫到消費者的渠道鏈條，電子商務(wù)作為渠道，本來就是其核心能力的一部分。而李寧在現(xiàn)階段，則以設(shè)計和產(chǎn)品為核心，將線下渠道的管理方式搬到線上，是最不分散精力的做法。
“在觸網(wǎng)之前，大型企業(yè)都已經(jīng)形成了自己的競爭力，與其適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)，不如讓互聯(lián)網(wǎng)盡量融入自己的現(xiàn)有體系。”曹飛說。
外援初現(xiàn)
2008年下半年，在網(wǎng)上經(jīng)銷渠道初現(xiàn)輪廓后，李寧的官方網(wǎng)上商城www.e-lining.com正式上線，在商城的鏈接頁上，可以看到包括古星和五洲在內(nèi)的12家網(wǎng)商鏈接。負(fù)責(zé)e-lining運營的，并不是此前運營淘寶直營店中的李寧電子商務(wù)部，而是李寧請來的外援——線上經(jīng)銷商之一的五洲電子商務(wù)。
創(chuàng)立五洲在線之前，梁凱曾在UT斯達康、康柏、甲骨文等公司做過銷售方面的工作，2007年，PPG熱潮引發(fā)了梁凱的思考，思考結(jié)果并不是做另一個PPG，而是打造電子商務(wù)服務(wù)的外包平臺。
“我們?yōu)槠髽I(yè)提供包括互聯(lián)網(wǎng)的營銷推廣、店鋪運營、倉儲配送在內(nèi)的全套電子商務(wù)解決方案，企業(yè)可以根據(jù)自身情況在五洲選擇需要的服務(wù)組合�！绷簞P告訴記者。目前，五洲在線的150名員工分布在技術(shù)、客服、倉儲、運營和商品整理等環(huán)節(jié)上，從年初到現(xiàn)在，這個數(shù)字在不斷增加。
事實上，無論是自己搭建網(wǎng)上商城還是吸納線上經(jīng)銷商，都需要大額的預(yù)算或強大的品牌號召力，對于“第一方陣”以外的中小型品牌服裝企業(yè)來說，擁有這二者都不是件容易的事情。業(yè)內(nèi)之前流傳的說法是，線上B2C的推廣，一個購買用戶營銷成本是60到70元左右。而正如佐丹奴集團CIO侯彤所說，即便可以完全復(fù)制一個佐丹奴的電子商務(wù)網(wǎng)站，后臺的供應(yīng)鏈管理才是服裝業(yè)電子商務(wù)的核心競爭力，模仿的企業(yè)難以一蹴而就。
五洲、古星等初具規(guī)模的“外援”們的出現(xiàn)，給了希望進入拓展線上B2C業(yè)務(wù)的品牌服裝企業(yè)更多選擇。
2008年，梁凱接觸北京愛慕內(nèi)衣有限公司時，這家決定試水線上B2C銷售已經(jīng)有了一年多并不順利的嘗試：組建了電子商務(wù)部門，并聘請廣告公司開發(fā)了B2C網(wǎng)站。但當(dāng)網(wǎng)站開發(fā)完成后，才發(fā)現(xiàn)后臺所需的技術(shù)、營銷、供應(yīng)鏈管理能力無法匹配，五洲接手了網(wǎng)站，現(xiàn)在，網(wǎng)站銷售額每天可以達到幾萬元，超過了愛慕線下最大的實體門店。在五洲內(nèi)部，所有客戶共享商品整理、倉儲配送、客服中心等統(tǒng)一平臺，每個項目只有七、八個人專職人員。
梁凱介紹到，在這樣的合作中，五洲分得銷售額的30%，愛慕無需支付其他的費用。“時間是很寶貴的，我們花幾個月時間做到的，傳統(tǒng)企業(yè)自己最少要摸索一年�！�
“大多數(shù)中小型的企業(yè)本來的競爭力就比較模糊，那么，只要運營得當(dāng)，互聯(lián)網(wǎng)本身就有可能成為他的競爭力�！辈茱w說。在他看來，對于愛慕這樣的中小型企業(yè)來說，互聯(lián)網(wǎng)正是快車道。
